펭귄 변화관리 모델

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다음 글은 8.14일 출간될 변화관리의 세계적인 대가인 존 코터의 '빙산이 녹고 있다고?: 펭귄에게 배우는 변화의 기술'의 에필로그이자 책 전체의 내용을 존 코터의 변화관리 8단계 모델에 따라 재구성한 것이다 8단계 변화관리 프로세스 이전 이 책에 보면 위기의 감지와 위기의 전달이라는 두 가지 노력이 창조적 긴장감 조성으로 시작되는 본격적인 8단계 변화관리 프로세스 이전에 전개된다. 존 코터의 변화관리 프로세스가 지향하는 고객은 주로 조직의 리더라고 볼 수 있다. 창조적 긴장감 조성으로 시작되는 변화관리 프로세스는 주로 리더 입장에서 어떤 행동을 통해 어떤 방법으로 변화를 추진할 것인지에 대한 처방전이 들어 있다. 그런데 모든 변화추진이 반드시 상부 경영진이나 리덥로부터 하향식으로 시작되지 않는다. 이 책에서도 보여주는 바와 같이 프레드는 펭귄부족에 큰 영향력을 미칠 수 있을 만큼의 지위나 경력을 지니고 있지 않는 평범한 펭귄에 지나지 않는다. 이런 프레드가 빙산의 위기를 감지하고 앨리스에게 전달하는 과정의 정점에 서 있다. 결국 창조적 긴장감을 조성하는 노력이전에 누군가가 조직이 직면하고 있는 위기를 감지하고 이를 사실대로 정확하게 알려서 위기의 실상에 대한 느낌을 공유할 수 있는 지원세력이나 스폰서가 절대적으로 필요하다. 만약 프레드가 위기를 감지하지 않았다면 또는 프레드가 감지한 위기를 앨리스가 무시하고 루이스 회장에게 전달하는 노력을 거부했다면 펭귄부족의 위기는 회복할 수 없는 빙산파괴와 펭귄부족의 전멸로 이어질 수 있었다. 펭귄부족의 변화관리 프로세스에서 우리가 배울 수 있는 교훈은 조직이 직면하고 있는 위기는 특정 계층, 특히 리더나 경영진만의 과제는 아니라는 점과 누가 감지했든 이러한 위기를 함께 나누고 문제의 심각성을 공유할 수 있는 지원세력 또는 지지자를 가까이 두고 있느냐가 변화추진 노력의 성패를 좌우할 수 있을 만큼 중요하게 작용한다는 점이다. 나아가 눈에 보이지 않는 조직의 위기를 감지하고 신속하게 대응할 수 있는 위기감지 및 대응시스템을 조직 내에 장착하고 있느냐에 따라 급변하는 경영환경에 좌초되지 않고 지속가능한 성장과 발전을 거듭할 수 있는 원동력으로 작용한다는 사실을 명심할 필요가 있다. □ 8단계 변화관리 프로세스에 비춰본 펭귄의 변화관리 존 코터의 변화관리 8단계 프로세스는 변화의 본질이 곳곳에 숨어 있는 조직 변화의 연속적인 여정이다. 위기일발(危機一髮) 또는 일촉즉발(一觸卽發)의 상황을 벗어나려면 위기의 실상을 구성원 모두가 공감할 필요가 있다. 또한 강력한 변화추진팀이 모여 결연한 의지를 불태우는 도원결의(桃園結義)도 필요하다. 탄탄한 팀워크와 신뢰로 뭉친 혁신팀은 비전을 달성하기 위해 호랑이처럼 앞을 내다보면서 소처럼 우직하게 한 걸음씩 전진하는 호시우보(虎視牛步)의 노력을 기울여야 한다. 모든 변화는 작은 실천의 진지한 반복을 통해 위대한 성과를 만들어내는 노력이다. 모든 사람이 변화추진 과정에 적극 참여해 비전을 공감하고 그것을 향해 매진하도록 하려면 사통팔달(四通八達)의 커뮤니케이션 전략을 끊임없이 구사해야 한다. 물론 이 과정에는 인간적․시스템적․제도적 장벽이 앞길을 가로막는 경우가 많다. 따라서 언제나 암중모색(暗中摸索)의 전략이 필요하다. 장벽은 가능한 한 빨리 제거하고 행동에 집중해 눈에 보이는 성과를 창출해야 한다. 즉행집완(卽行執完)의 전략으로 변화 반대파의 목소리를 잠재우고 강력한 추진력으로 일일신우일신(日日新又日新)해야 하는 것이다. 그리고 결국에는 변화추진 과정에서 체득한 새로운 사고방식과 업무추진 방식은 물론 새로 도입된 제도와 시스템을 기업 문화로 정착시키려는 자세와 노력이 지속적으로 전개되어야 한다. 남쪽 나라에서 수입된 귤도 강북으로 옮겨가면 강북의 토양에 맞는 탱자로 재탄생한다는 귤화위지(橘化爲枳)의 철학에서 많은 것을 배워야 한다. 존 코터의 8단계 변화관리 프로세스는 수많은 조직의 다양한 상황에서 전개된 프로젝트 경험을 토대로 구축되었으며, 아직도 정교화와 현실적인 설득력을 높이기 위해 지속적으로 수정․보완되고 있다. 역자가 생각할 때, 그가 제시한 8단계 프로세스는 크게 3단계로 재조명해 볼 수 있다.  첫째, 창조적 위기감 조성과 강력한 혁신팀 구성, 비전과 전략수립은 변화 준비단계에 해당한다. 둘째, 지속적인 커뮤니케이션 추진, 장벽 제거와 권한 부여, 단기간의 가시적 성과 창출, 변화추진의 가속화는 변화추진 단계에 해당한다. 셋째, 새로운 제도의 정착은 변화 정착단계에 해당한다. 이러한 8단계 변화관리 프로세스를 그림으로 나타내면 <그림 21)>와 같다. <그림 2>는 변화관리 프로세스에서 일어날 수 있는 치명적 실수로 인한 역기능적 현상과 각 단계별 특성을 대변하는 고사성어로 구성되어 있다. <그림 2>에 제시된 8단계 변화관리 프로세스는 다음과 같은 원칙을 전제로 한다. 첫째, 모든 단계가 필수적(essential)이다. 전체 과정의 각 단계가 모여 변화를 이룰 수 있는 견고한 토대가 된다. 따라서 이 단계들 가운데 어느 하나라도 빠지면 변화 노력이 제대로 성과를 거두기 어렵다. 둘째, 변화추진 과정이 창발적(創發的, emergent)이다. 특정 단계에서 사전에 설정된 특정 기능과 활동만 각본대로 수행하는 것이 아니라, 상황에 따라 필요한 기능과 활동이 예고 없이 일어날 수 있다. 즉, 사전계획이 처방한 논리적 순서와 규칙에 따라 일사분란하게 움직이지 않고 주어진 상황적 변수가 요구하는 대로 역동적인 변화가 추진될 수 있다. 셋째, 변화추진 단계가 동시다발적(concurrent)이다. 변화추진 과정은 순차적으로 진행되는 것이 아니라 대규모 변화와 팀 구성 및 위기감 고조를 위해 단기적인 성공을 입증하는 중간에 갑자기 시작될 수도 있다. 아니면 조직에 활력을 불어넣고 변화를 위한 분위기를 조성하기 위해, 위기감 고조(1단계), 장벽 제거와 권한 부여(5단계), 단기적인 가시적 성과 창출(6단계) 등의 일을 동시에 진행할 수도 있다. 넷째, 변화는 반복적(recursive)인 과정이다. 종종 변화 과정을 성공적으로 진행하기 위해 몇몇 단계를 되풀이해야 하는 경우가 있다. 변화추진 단계가 특정 시점에서 종료되었다고 해서 앞으로의 변화추진 과정에서 더 이상 반복하지 않는 것이 아니라, 변화추진 전 기간 동안 지속적으로 전개할 수도 있다. 예를 들면 의사소통이나 위기감 고조 등의 일부 단계는 변화를 실현하는 데 필요한 에너지를 공급하기 위해 변화추진 과정이 진행되는 동안 계속적으로 실행되는 것이 보통이다. 궁극적으로 <그림 2>가 지향하는 것은 불만족스러운 현재 상태에서 미래의 바람직한 조직으로 변화와 혁신을 거듭하면서, 새로운 제도를 조직 문화 차원으로 승화 및 발전시키는 것이다. 이처럼 창발적, 동시다발적, 반복적인 변화추진 과정을 통해 지속적으로 성장발전이 가능한 새로운 기업 문화가 조성되는 여정은, 조직의 경쟁력 강화를 위한 새로운 지식을 창출, 적용, 공유하는 지식창조의 사이클로 볼 수 있다. 따라서 변화관리(Change Management)는 곧 지식관리(Knowledge Management)를 넘어 지식창조의 경영(Managing Knowledge Creation)으로 연계시킬 수 있다. 변화관리 프로세스를 통해 조직이 직면한 문제 상황을 탈출하거나 위기를 극복하는 데 필요한 노력은 일종의 고통 체험이 동반되는 체험적 자기성찰과 집단적 노하우의 공유를 통해 전개된다. 이것이 반복되면서 스스로 문제를 파악하고 이를 해결하기 위한 노력에 깨달음의 인식이 수반되며 결과적으로 자신이 몸담고 있는 조직에 적합한 지식이 창조되는 것이다. 이렇게 창조된 지식은 또 다른 위기 극복에 활용되면서 지식의 깊이와 넓이는 점점 심화․발전되어 나간다. 그런 의미에서 <그림 2>의 중앙에 자리 잡고 있는 ‘Change=體認知’라는 말은 의심장하다. 영어의 ‘변화’에 해당하는 ‘change’를 발음하면 ‘체인지’로 읽힌다는 점에 착안하여 그 신조어를 만들게 되었다. 조직 구성원을 비롯해 조직 전체를 변화시킬 수 있는 지식은 우선 몸(體)의 ‘고통’ 체험이 있고, 그 가운데 지적 ‘고뇌’의 작용으로 새로운 깨달음이 ‘인식(認識)’으로 다가오면서 마지막 순간에 자연스럽게 머릿속으로 정리된 것이다. 개인 차원의 고통 체험과 조직 차원의 성장통(成長痛; Growing Pain) 없이 논리적, 추상적인 고민으로 탄생하는 지식은 엄밀한 의미에서 조직 변화를 일으킬 수 없다. 이는 곧 내부의 창조적 과정 없이 외부에서 수혈된 컨설팅이나 전문가의 도움만으로는 개인과 조직을 변화시킬 수 없다는 것을 의미한다.  ‘Change=體認知’ 과정을 통해 창출된 지식은 조직의 미래를 밝게 해주는 핵심역량과 직결된다. 나아가 ‘Change=體認知’가 ‘體認知=Change=體認智’로 새롭게 재구성되면 변화와 혁신의 가속화를 촉발하는 기반지식이 되며, 이는 궁극적으로 경쟁력 있는 기업 문화를 조성하는 밑거름이 된다. 여기서 ‘지(智)’는 고통 체험과 성장통을 통해 탄생한 지식이 지속적으로 성장․발전하는 조직을 위해 활용됨으로써 조직의 미래를 ‘밝게(日)’ 해줄 수 있을 때 비로소 지혜로운 지식으로 전환되는 지식(智識)을 말한다.  1단계 : 창조적 위기감 조성 빙산의 위기를 감지한 프레드가 평소 친하게 지내던 앨리스를 찾아가 자신이 관찰한 내용을 알려주면서 문제가 수면 위로 떠오르게 된다. 앨리스는 리더십평의회 회장인 루이스를 설득해, 프레드에게 리더십평의회 회원을 대상으로 빙산의 위기를 프레젠테이션 하도록 기회를 만들어준다. 이를 위해 프레드는 자신이 직접 관찰한 내용을 토대로 빙산의 모형을 만들어 현재의 위기가 얼마나 심각한지, 즉 위기일발(危機一髮)의 심각한 상황을 알린다. 나아가 그는 유리병에 물을 가득 채우고 구멍을 막은 다음 물이 얼음으로 바뀌면서 부피의 팽창과 함께 병이 깨지는 현상을 보여준다. 이것을 목격한 리더십평의회는 결국 부족총회를 소집하고 위기를 공론화하기로 결정한다. 위기를 위기로 받아들이는 과정에서는 항상 자만과 오만에서 비롯된 변화 불감증과 변화 자체를 거부하는 복지부동이 공존하게 마련이다. 빙산의 위기가 그렇게 심각하지 않다고 반론을 펴는 노노의 주장은 모든 조직에서 발견할 수 있는 흔한 현상이다. 변화는 창조적 위기의식과 긴장감 조성으로 시작된다. 위기 상황에 대한 전체 구성원의 공감대가 형성되어야만 비로소 강력한 변화추진 과정에 발동이 걸릴 수 있다. 누가 어떤 상황에서 관찰했든 감지된 위기는 조직 구성원을 대상으로 공론화할 필요가 있다. 가능하면 많은 사람이 위기의 실상을 정확히 이해하도록 하고, 지금의 상황을 그대로 방치하면 치명적 손상과 돌이킬 수 없는 파국으로 이어질 수 있음을 알려야 한다. 사실적인 데이터 수집과 객관적 분석, 논리적 설명을 통한 이해 촉구도 필요하지만, 그보다는 사람들에게 위기의 실상을 그대로 보여주고 스스로 느끼게 해서 행동의 변화를 촉구하는 감성적 설득이 더 큰 변화의 파장을 몰고 올 수 있다. 2단계 : 강력한 혁신팀 구성 루이스 회장은 혼자의 힘으로는 위기 극복이 어렵다는 것을 인정하고, 빙산의 위기를 극복하기 위해 혁신팀을 구성할 것을 제안한다. 여기에 선발되는 펭귄은 프레드를 비롯해 앨리스, 조르단, 버디 그리고 루이스 회장이다. 이들은 각자 개성이 뚜렷하며 맡은 역할도 다르다. 처음에 이들은 자신이 왜 혁신팀에 선발되었는지 의문을 품지만, 함께 일을 풀어나가면서 내심 조화로운 팀이라고 인정하는 분위기로 바뀐다. 그야말로 도원결의(桃園結義), 뜻이 맞는 사람끼리 한 목적을 위해 행동을 같이 할 것을 약속한다는 사자성어의 의미와 맥을 같이하고 있다. 이들은 오징어잡이를 통해 혼자서는 해낼 수 없는 난제라도 함께 팀워크를 구축해 추진하면 해내지 못할 일은 없을 거라는 점을 깨닫는다.   다양한 악조건이 존재하는 상황에서 강력한 혁신팀 없이 최고경영자를 비롯한 몇몇 리더그룹만으로 성공적인 변화추진을 기대하기는 어렵다. 존 코터는 우화를 통해 혁신팀은 다른 팀원에게 미칠 수 있는 영향력, 해당분야에 대한 해박한 전문지식과 체험적 노하우를 겸비해야 함은 물론, 정직과 신뢰를 바탕으로 쌓인 진실성과 탁월한 리더십이 있어야 한다는 점을 강조한다. 분명한 비전을 꾸준히 유지하려면 공통된 목표의식, 개개인에게 적합한 역할 선정, 효과적인 팀 운영 및 업무 프로세스의 정립, 팀 구성원간의 탄탄한 인간관계, 혁신팀이 만나는 사람들의 효과적인 관리방안이 수립되어야 한다. 무엇보다 어떠한 악조건에서도 반드시 조직이 추구하는 목표를 달성하기 위해 의기투합하겠다는 결연한 각오와 다짐이 중요한 시발점으로 작용한다. 3단계 : 비전과 전략 수립 강한 결속력으로 뭉친 펭귄 혁신팀은 다양한 전략적 대안을 모색하기 시작한다. 텍사스 석유업자가 하는 것처럼 빙산 표면에서 동굴 아래쪽으로 구멍을 뚫어 물과 압력을 밖으로 나오게 하자는 주장, 녹지도 않고 균열도 없으며 동굴도 발견되지 않는 완벽한 빙산을 찾아보자는 제안, 더 두껍고 튼튼한 얼음이 있는 남극대륙 중심부로 이동하자는 제안, 살인고래의 기름으로 강력한 접착제를 만들어 빙산을 단단히 붙이자는 주장 등 펭귄들은 다양한 의견을 제시한다. 좀처럼 현실적인 의견이 나오지 않자, 그들은 눈과 마음을 열고 주위를 걸어보기로 하고 그 과정에서 갈매기를 만나 힌트를 얻는다. 갈매기와의 대화 내용은 펭귄이 꿈꾸는 이상적인 삶의 방식으로 자리를 잡아가는 전환점이 된다. 강력한 혁신팀이 구성되면 위기 극복과 전체 구성원의 결집을 위해 가슴 뛰는 비전을 설정하고 이를 달성할 전략을 수립해야 한다. 5분 안에 설명할 수 있는 비전이 없다면 방향감각 없이 망망대해를 표류하는 돛단배와 다를 바 없다. 왜 혁신을 해야 하는지 5분 안에 설득할 수 있는 강력한 비전이 없으면 많은 혼란과 갈등을 유발하고 변화추진은 중도에 좌초당할 수 있다. 그래서 비전과 전략수립은 호시우보(虎視牛步)와 가깝다. 호랑이처럼 앞을 내다보고 소처럼 우직하게 천천히 쉬지 않고 걸어가는 것이다. 호시(虎視)없는 우보(牛步)는 무모하며, 우보없는 호시는 허무하다. 존 코터는 비전은 종이 한 장의 분량으로 1분 안에 완벽하게 설명할 수 있어야 하며 전략은 10쪽 분량으로 식사시간 동안 설명할 수 있어야 한다고 말한다. 반면, 계획은 공책 한 권의 분량으로 일련의 회의를 통해 결정해야 하며, 예산은 두터운 공책 한 권의 분량으로 여러 번의 회의를 통해 결정해야 한다고 한다. 이는 비전과 전략은 리더십의 문제에 속하지만, 계획과 예산은 관리의 문제에 해당하기 때문이다. 4단계 : 지속적 커뮤니케이션 추진 “이 빙산은 우리의 전부가 아닙니다. 단지 우리가 지금 살고 있는 곳일 뿐이죠”라는 루이스 회장의 감동적인 연설, 그가 주관했던 드라마틱한 회의, 비전을 다른 펭귄에게 전파하고 공감대를 불러일으키기 위한 다양한 커뮤니케이션 아이디어는 모두 새로운 삶의 방식을 꿈꾸는 펭귄들에게 상당한 설득력을 지닌다.    물론 이러한 과정을 주도적으로 이끌고 있는 펭귄은 혁신팀이다. 이들은 주도적인 역할과 탄탄한 팀워크를 기반으로 다른 펭귄들을 변화추진 과정에 동참시킬 다양한 커뮤니케이션 전략을 개발한다. 특히 루이스 회장의 현실에 대한 정확한 판단과 신속한 의사결정, 다른 펭귄의 마음을 헤아릴 줄 아는 뜨거운 감수성, 팀원들의 강점을 살려 적재적소에 배치하는 리더십은 혁신팀을 넘어 펭귄부족의 대표자로서 손색이 없다. 모든 구성원에게 가슴 뛰는 비전을 보여주는 것은 변화추진 과정에서 없어서는 안 될 중요한 단계다. 더욱이 구성원의 헌신적인 참여를 이끌어 내려면 비전에 대한 감성적인 이해를 제고하고 그것의 실현과정에 모두가 나름대로 역할을 담당해야 한다는 점을 이해시켜야 한다. 리더가 오랜 시간을 들여 솔직하고 간결하며 진심에서 우러난 메시지를 전달하면, 모든 조직 구성원은 비전의 가능성을 깨닫고 이를 실현하기 위해 전력투구하게 된다. 따라서 언제 어디서나 혹은 누구에게나 쉽게 감동을 줄 수 있는 사통팔달(四通八達)의 커뮤니케이션 구축과 그것을 통한 지속적인 전파 노력이 필요하다. 혁신팀 내에서만 변화의 비전과 전략을 공유해서는 변화 노력이 성공하기 어렵다. 어디까지나 변화의 방향, 비전을 통해 궁극적으로 달성하고 싶은 꿈을 널리 알려 구성원의 이해를 돕고 공감대를 형성해 진심 어린 참여를 유도해야 한다. 5단계 : 장벽 제거와 권한 부여 노노의 엉터리 기상예측과 근거 없는 얘기를 통한 끈질긴 방해 공작, 유치원 아이들의 계속되는 악몽과 탐사대원 부모들의 대소동, 탐사대원 대장이 되려는 로비공작과 탐사대원간 갈등 야기 및 리더십평의회의 내분, 펭귄의 전통적인 식습관 등 지속적인 변화추진을 가로막는 장벽은 쌓여만 간다. 이때, 루이스 회장은 펭귄부족에게 나타난 각종 장애요인을 제거하는 데 솔선수범하는 리더십을 발휘한다. 끝까지 부정적인 노노의 입을 막고 설득하며, 탐사대원 대장이 되려는 사람들의 로비활동을 저지하기도 한다. 버디는 유치원 선생님의 두려움을 제거해주고 꿈과 희망의 메시지를 전해준다. 그 결과, 유치원 선생님은 펭귄 아이들에게 어려운 상황에서도 꿈과 희망을 잃지 않고 자신의 길을 개척해 나갔던 영웅이야기를 들려준다. 펭귄 아이들의 악몽은 유치원 선생님의 헌신적인 노력으로 사라지기 시작한다. 강력하고 분명한 비전과 전략을 수립해 지속적인 커뮤니케이션으로 모든 구성원의 공감대를 형성하는 것도 중요하지만, 비전과 전략이 추진될 수 있는 기반 인프라를 구축하고 장벽을 제거하는 노력도 그에 못지않게 않게 중요하다. 구성원들이 비전을 실행에 옮기도록 하려면 비전을 향해 매진할 수 있도록 동기를 유발해야 할 뿐 아니라 그 일을 할 수 있는 여건과 분위기를 조성해주고 다양한 방법과 수단도 마련해 줘야 한다. 특히 변화를 위한 시도가 큰 성공을 거두려면 사람들이 변화의 비전을 이해하고 그에 따라 행동하기 시작할 때 그들 앞을 가로막는 장벽들을 제거해 주어야 한다. 장벽은 직접 눈에 보이기도 하지만 눈에 보이지 않는 심리적 장벽도 존재한다. 이러한 장벽을 제거하기 위해서는 항상 암중모색(暗中摸索)의 자세로 경계를 늦추지 않아야 한다. 이 단계에서 반드시 제거해야 하는 4가지 주요 장애물은 조직 구조나 운영방식으로 야기되는 비능률적 요인, 창의적 사고와 혁신을 가로막는 각종 제도나 시스템적 장애요인, 특정 분야의 업무성과를 제고하는 데 필요한 전문적 지식이나 기술 부족, 변화에 반발하는 리더와 관리자의 변화 불감증과 관행적 사고를 조장하는 시대착오적 발상 등이다. 6단계 : 단기간의 가시적 성과창출 드디어 1차 탐사대원이 새로운 보금자리를 물색하러 떠난다. 그리고 이들은 노노의 악담에 가까운 부정적 예측에도 불구하고 새로운 보금자리에 대한 좋은 정보를 가지고 전원 귀환한다. 그들이 떠난 후, 탐사대원이 탐사를 하느라 물고기를 잡을 수 없다는 문제가 떠오른다. 더욱이 펭귄부족에게는 자기 아이하고만 음식을 나눠먹는 오랜 전통이 있다. 이때, 작은 영웅 샐리 앤이 ‘영웅 찬양의 날’이라는 아이디어로 펭귄부족의 오랜 전통을 창조적으로 파괴하는 파란을 일으킨다. ‘영웅 찬양의 날’을 통해 그동안 많은 걱정과 불안을 낳았던 새로운 보금자리에 대해 펭귄들의 인식이 달라지기 시작했으며, 미지의 세계에 대한 불안감이 해소되고 새로운 희망이 잉태된다. 이에 혁신팀은 새로운 보금자리를 향한 강한 확신과 함께 변화추진 여정에 더욱 박차를 가한다. 즉행집완(卽行執完), 즉시 행동하고 집중해서 완성하는 전략이 필요한 시점이다.  여기서 완성은 큰 목표달성을 위한 작은 목표달성을 의미한다. 작은 목표의 성공적인 완성을 통해 큰 목표달성에 임하는 구성원들의 사기와 의욕을 북돋을 필요가 있다. 1파운드의 관념적 생각보다 1온스의 과감한 실천이 더 가치 있다는 말에 귀를 기울일 필요가 있다. 생각하고 고민하고 검토만 거듭하다 시기를 놓칠 수 있다. 변화추진의 성공적인 여정은 작은 실천의 반복적 누적에서 비롯된다. 변화추진 과정은 장기간에 걸쳐 진행되는 고통스럽고 지루한 여정이 될 수도 있다. 따라서 변화를 통해 궁극적으로 도달하고자 하는 비전도 중요하지만, 비전 달성 여정에서 가시적인 성공스토리를 만들어 자주 보여줄 필요가 있다. 이러한 성공스토리를 조직 내에 널리 전파하고 공유하면 변화추진 노력에 대한 자신감과 신념을 키울 수 있고, 변화를 시도하겠다는 의사결정과 노력에 긍정적 평가를 이끌어낼 수 있다. 또한 변화에 대한 긍정적 여론을 조성하여 방관자들을 변화에 동참시킬 수 있는 설득 논리를 개발할 수 있다. 나아가 변화추진에 대한 비판과 회의적인 목소리를 잠재우고 혁신팀의 추진력을 높일 수 있다. 빠른 시간 내에 눈에 띌 만큼 명백하고 의미 있는 성공을 거두지 못할 경우, 변화 노력은 불가피하게 심각한 문제에 직면하게 되는 경우가 많다. 7단계 : 변화추진의 가속화 1차 탐험대의 성공적인 체험 이후, 곧이어 2차 탐험대를 파견함으로써 루이스 회장은 변화의 속도를 늦추지 않는다. 오랜 전통을 창조적으로 파괴한 결과, 탐험대를 위해 물고기를 잡는 일도 이제 일상이 되어 버린다. 2차 탐험대의 성공 이후 펭귄부족은 드디어 오랜 숙원이었던 민족 대이동을 시작한다. 유례없는 대이동은 처음에는 혼란스럽고 모든 것이 익숙지 않아 보였지만 강력한 혁신팀의 조직적인 역할분담과 책임 있는 행동, 여기에 동참하는 펭귄들의 노력으로 별다른 사고 없이 성공하게 된다. 한번의 성공적인 이주는 또 다른 이주를 해야겠다는 결단을 이끌어냈으며, 결단에 근거한 과감한 실천은 펭귄들에게 엄청난 자신감을 안겨 준다. 이제 새로운 빙산으로의 이동에 회의적인 반응을 보이는 펭귄은 거의 없다. 노노조차 기세등등한 반론의 여지를 펼 기력조차 상실한 상태가 된 듯하다. 단기적인 성공으로 얻은 자신감은 변화추진 노력을 계속 전개할 수 있는 원동력이 되고, 보다 난이도 높은 또 다른 변화추진 여정에 과감히 뛰어들 수 있는 용기를 제공한다. 하지만 단기적인 성공에 따라올 수 있는 위험을 인식하고 변화 과정이 완전히 뿌리를 내리지 못할 가능성이 아직 남아 있음을 깨달아야 한다. 이 시점에서 집중력을 잃고 너무 일찍 성공을 자축하거나 긴장을 풀면 문제가 발생한다. 이 단계에서 리더는 두 가지 과제에 직면한다. 하나는 변화가 완전히 마무리될 때까지 필요한 활동이 지속될 수 있도록 구성원들에게 헌신적인 노력이 아직도 필요하다는 사실을 설득하는 것이고, 다른 하나는 초기에 설정한 비전을 향해 올바른 방향으로 나아가고 있는지 지속적으로 점검하고 피드백 하는 것이다. 일일신우일신하는 자세로 지금보다 더 잘할 수 있는 일이 무엇인지, 또 다른 혁신의 가능성은 없는지를 부단히 탐색해 보는 일이 필요하다. 8단계 : 새로운 제도의 정착 리더십평의회가 앨리스의 끈질긴 설득으로 재편되고 탐사대원 선발에도 엄격한 선발방식이 도입되며, 펭귄학교 교육과정에 탐사학이라는 새로운 과목이 필수과목으로 채택되는 등 펭귄부족에게 많은 변화가 일어난다. 펭귄선생이 기상예보 단장직을 맡고 프레드는 리더십평의회 탐사대장이 되며, 루이스 회장은 은퇴 후 펭귄부족의 대부로 추앙받게 된다. 이제 유목생활은 펭귄들의 일상적인 삶의 방식으로 자연스럽게 정착해 꿈에 그리는 보금자리를 찾아 나서는 펭귄들의 행렬을 자주 목격할 수 있게 된다. 루이스 회장의 말처럼 가장 놀라운 변화는 미래 세대가 빙산을 대하는 방식과 ‘보금자리’에 대한 그들의 사고방식이다. 전통에는 매우 강력한 힘이 있다. 따라서 미래로 한 걸음 전진했다 싶을 때, 갑자기 다시 과거로 되돌아가게 될 수도 있다. 단기간 내에 몇 차례 중요한 성공을 거두고 충분한 추진력을 확보했으며 직원들의 태도도 변화의 비전에 맞게 바꿨다면, 이제는 그 새로운 행동양식을 조직의 체제와 완벽하게 결합시킬 때다. 그동안의 변화추진 노력을 통해 새롭게 형성된 사고방식이나 제도, 시스템, 개편된 조직구조 및 운영방식 등은 새로운 기업 문화가 자리 잡는 데 중요한 역할을 한다. 이때, 중요한 조직 문화가 혁신을 제대로 지원하고 강화하지 못하면 바람직한 결과를 유지하는 데 필요한 노력을 계속 유지하기가 어려워진다. 강남의 귤이 강북에 가서 탱자가 되는 귤화위지(橘化爲枳)처럼 아무리 좋은 제도나 시스템도 해당 기업의 역사적 발전과정과 특유의 문화적 특성에 맞게 재탄생할 필요가 있다. 물론 변화추진 성과가 기업 문화로 정착되려면 리더가 솔선수범해야 하고 도전과 창의, 혁신적인 노력을 전개하는 구성원들을 인정하고 보상해 주어야 한다. 새롭게 정립된 행동규범과 핵심가치에 따라 성과를 평가하고 비즈니스 프로세스를 재편하면, 그동안 추진해 온 변화가 굳건히 뿌리를 내려 새로운 기업 문화를 꽃 피울 수 있다. 1) 이 책에 제시된 그림은 존 코터의 8단계 변화관리 프로세스를 근간으로 역자가 재구성한 것임을 밝혀둔다.